華為從創(chuàng )立之日到今天，關(guān)注的核心點(diǎn)是華為價(jià)值觀(guān)的形成、實(shí)施、長(cháng)期不懈的傳播?！钥蛻?hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。

第一句話(huà)是“以客戶(hù)為中心”，講的是價(jià)值創(chuàng )造的目的。除了客戶(hù)以外，沒(méi)有任何人、任何體系可以給公司持續地帶來(lái)價(jià)值。29年以來(lái)，華為持續進(jìn)行組織變革，但變革只有一個(gè)聚焦點(diǎn)，圍繞著(zhù)以客戶(hù)為中心這個(gè)方向進(jìn)行變革。華為的任何一級管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來(lái)的錢(qián)需要自費。這是任正非和華為各級管理者的道德自覺(jué)嗎？當然不是，這是一種價(jià)值趨向，即整個(gè)組織的所有神經(jīng)末梢、任何人，所有的勞動(dòng)和奮斗，所有的組織成本都只能?chē)@客戶(hù)這樣一個(gè)方向。華為沒(méi)有專(zhuān)為領(lǐng)導人使用的專(zhuān)車(chē)、司機，在國內任何地方，多數情形下，任正非出差不是自己開(kāi)車(chē)就是打出租車(chē)，上飛機沒(méi)有人送，下飛機沒(méi)有人接。經(jīng)常自己拉著(zhù)一個(gè)行李箱去坐出租車(chē)。作為企業(yè)領(lǐng)袖或者創(chuàng )始人的任正非，必須通過(guò)嚴格的自我約束形成表率——公司支付的成本是要用于客戶(hù)，而不是用于各級管理者。

第二句話(huà)是“長(cháng)期堅持艱苦奮斗”，這是中華民族的傳統精神。令筆者印象深刻的是華為的新生代員工。筆者去南非地區、中東地區與華為員工交流。在最艱苦地區奮斗的大多是80后、90后員工。在非洲的80后員工用很快樂(lè )、陽(yáng)光的語(yǔ)調，向筆者講述了他們在艱苦環(huán)境下艱苦奮斗的故事。在非洲工作最大的體會(huì )是什么？他們說(shuō)，最大的體會(huì )是，我們三十多個(gè)人，每個(gè)人都得過(guò)瘧疾。有人五年內得了四次瘧疾。有一個(gè)85后的員工，主動(dòng)要求到一個(gè)由三個(gè)巖石小島構成的小國工作。只有一個(gè)人常駐，每天只有一小時(shí)有電，沒(méi)有水。這個(gè)小伙子去了以后就在門(mén)口挖了個(gè)坑，用坑來(lái)積雨水，用來(lái)每三四天洗一次澡。正是這個(gè)年輕人，在那堅守了三年。從總部臨時(shí)派到南非區的管理者、技術(shù)支持的同事，都會(huì )遵守一個(gè)默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在這里堅守的員工住在一起。類(lèi)似這樣艱苦奮斗的故事非常多。

那么華為依靠什么機制來(lái)驅動(dòng)一代代的華為人，在29年里面向客戶(hù)長(cháng)期艱苦奮斗？相當重要的一點(diǎn)是，華為選擇了“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的準則。

華為之所以能發(fā)展到今天，“勞動(dòng)者普遍持股制”的確產(chǎn)生了核能效應，不過(guò)這僅是華為成功的要素之一。華為成功的核心要素還是“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值理念。

華為的價(jià)值理念首先肯定的是勞動(dòng)者，是面向客戶(hù)需求的奮斗者、貢獻者。在對華為100多位高級干部訪(fǎng)談的過(guò)程中，筆者獲得了另外一個(gè)啟示——華為的29年，是不斷對勞動(dòng)者進(jìn)行識別的28年。如果僅僅是一個(gè)勞動(dòng)者，也不是華為理想的員工角色，華為所謂的勞動(dòng)者是有貢獻的勞動(dòng)者，是面向客戶(hù)需求為公司創(chuàng )造價(jià)值的人。華為不斷從勞動(dòng)者中識別誰(shuí)是“奮斗者”。

除了財富分配過(guò)程中的“勞動(dòng)者分配優(yōu)先”，還有物質(zhì)激勵，這里最核心的是權力的激勵。29年以來(lái)，華為始終堅守以責任結果為導向的考核機制，按照實(shí)際貢獻選拔干部。任正非有很多形象化、軍事化的語(yǔ)言，比如“上甘嶺上選拔干部”。華為的干部不是培養出來(lái)的，是從“上甘嶺”上打出來(lái)的。在干部晉升方面，是基于多種標準來(lái)選拔干部，還是基于簡(jiǎn)單的一元標準來(lái)選拔干部？華為堅守的是簡(jiǎn)單的一元標準：干部是打出來(lái)的，將軍是從上甘嶺上成長(cháng)起來(lái)的。有一次，任正非在深圳總部主持一個(gè)會(huì )議，讓筆者去旁聽(tīng)。在會(huì )議中間，任正非不厭其煩地講這樣幾句話(huà)：在座的哪一位沒(méi)有在一線(xiàn)干過(guò)？機關(guān)里沒(méi)有在一線(xiàn)干過(guò)的不要去主持變革，不要參與變革的方法論設計，這種設計是要誤人、誤事，會(huì )害了公司的。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，華為的財富、權力分享機制，都是基于一個(gè)核心——面向客戶(hù)的顯性和隱性需求為組織創(chuàng )造價(jià)值的人，才可以獲得更多的獎金、提薪和配股，以及晉升的機會(huì )。

我們知道，一個(gè)好的理念隨著(zhù)時(shí)空條件的變化，也會(huì )發(fā)生扭曲和變形，乃至于變質(zhì)。為什么29年來(lái)，華為能夠始終堅持價(jià)值觀(guān)不走樣地落地和實(shí)施？很重要的一點(diǎn)是“長(cháng)期堅持自我批判”。華為不倡導互相批判，更多強調自我批判，而且是不能夸大，不能為了過(guò)關(guān)給自己扣帽子，要實(shí)事求是并且有建設性。

華為已經(jīng)成為全球通信企業(yè)的領(lǐng)導者，成長(cháng)起來(lái)的華為很有可能走上很多大組織的老路——大而傲，大而封閉，大而惰怠。

華為的核心價(jià)值觀(guān)，或者說(shuō)觀(guān)念的力量，文化的力量，精神的力量，是構成華為成為全球大公司以及29年發(fā)展史的最核心基礎。