國家開(kāi)發(fā)投資集團有限公司

自1995年成立以來(lái)，國投始終秉承資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相結合的經(jīng)營(yíng)理念，堅持戰略投資、價(jià)值投資，持續優(yōu)化國有資本布局，推動(dòng)國有資本向關(guān)系國民經(jīng)濟命脈和國計民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，向戰略性新興產(chǎn)業(yè)集中，推動(dòng)投資企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現國有資本保值增值。國投堅持對標先進(jìn)企業(yè)，并結合自身實(shí)際情況，不斷提高自身管理水平。

一、打造以投資分類(lèi)指導體系和決策流程體系為核心的投資管理體系。明確投資方向，突出發(fā)展規劃對公司發(fā)展的引領(lǐng)作用，聚焦主責主業(yè)，確立了做優(yōu)基礎產(chǎn)業(yè)、做專(zhuān)戰略性新興產(chǎn)業(yè)、做精金融及服務(wù)業(yè)的總體目標，明確不同行業(yè)的發(fā)展定位、投資范圍和重點(diǎn)投資方向。堅持財務(wù)評價(jià)標準，注重投資質(zhì)量和效益，分行業(yè)制定投資項目財務(wù)評價(jià)指標基準值。完善投資決策流程，將投資決策節點(diǎn)分為立項、設立公司以及投資方案三個(gè)節點(diǎn)，并將決策流程分為基本流程和快速流程兩個(gè)類(lèi)型。同時(shí)，搭建了投資全生命周期管理信息化平臺—投資決策管理系統，實(shí)現對投資活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監督、分析和后評價(jià)。

二、建立以全面預算為龍頭、運行過(guò)程管理為保障、績(jì)效考核管理為抓手的投后管理體系。全面預算管理方面，建立了戰略平衡、考核平衡和專(zhuān)業(yè)平衡的均衡化目標確定機制、差異化的預算編制機制、流程化的預算控制機制及系統化的預算執行監控機制，貫通由業(yè)務(wù)預算到財務(wù)預算的路徑，使全面預算管理成為落實(shí)戰略規劃、保障年度目標完成的有力管控工具。運行過(guò)程管理方面，全面梳理企業(yè)運營(yíng)管理過(guò)程要素，以三級架構為載體，分級分層理清管理邊界和管理責任，確保管理要素全覆蓋?？?jì)效考核管理方面，一是構建分類(lèi)考核體系。二是強化目標、考核及結果兌現全聯(lián)動(dòng)。三是引入市場(chǎng)對標考核。四是建立短期和中長(cháng)期相結合的激勵機制。

三、創(chuàng )建以經(jīng)營(yíng)評價(jià)分類(lèi)為基礎的退出管理體系。國投以開(kāi)展壓減工作為契機，制定印發(fā)了《經(jīng)營(yíng)指導原則》，形成了結構調整長(cháng)效機制。一是滾動(dòng)跟蹤、量化評價(jià)。從戰略匹配度、持續經(jīng)營(yíng)能力、資本回報水平等角度，聚焦價(jià)值創(chuàng )造、投資回報、盈利能力、經(jīng)營(yíng)增長(cháng)、債務(wù)及現金流風(fēng)險等方面的關(guān)鍵指標，構建了包含自身絕對、自身改善、市場(chǎng)對標等多維度、每年滾動(dòng)評價(jià)近三年經(jīng)營(yíng)狀況的量化模型體系。二是項目分類(lèi)、差異施策。根據各類(lèi)指標的量化評價(jià)結果，對應分類(lèi)判定條件，將投資項目分為經(jīng)營(yíng)、退出兩種形態(tài)，以及優(yōu)秀、正常、關(guān)注、觀(guān)察退出、立即退出五小類(lèi)，并針對不同類(lèi)別分類(lèi)施策。三是嚴格考核、閉環(huán)管理。將退出計劃完成情況與考核掛鉤，并對計劃外項目退出予以考核加分獎勵。

四、完善投資和業(yè)務(wù)全覆蓋、內部和外部相協(xié)調的協(xié)同管理體系。一是建立管理體系，共享信息渠道。建立總部、子公司、控股投資企業(yè)三級協(xié)同管理體系，制定業(yè)務(wù)協(xié)同實(shí)施意見(jiàn)，搭建協(xié)同信息平臺，基于OA系統開(kāi)發(fā)協(xié)同管理模塊，實(shí)現協(xié)同需求提報辦理全流程線(xiàn)上化、標準化。二是加強機制建設，形成集團合力。統籌協(xié)調內外資源，確定業(yè)務(wù)協(xié)同工作原則，明確內部供應商采購流程，形成了督導和爭端協(xié)調、協(xié)同需求報送、發(fā)布、協(xié)商、會(huì )議及激勵等協(xié)同工作機制。三是豐富協(xié)同模式，提升整體效益。通過(guò)聚焦產(chǎn)業(yè)鏈、金融工具、存量資產(chǎn)、客戶(hù)資源、供應商、風(fēng)險防控等方面的關(guān)鍵要素，進(jìn)行商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新，打造新的增長(cháng)點(diǎn)。四是發(fā)掘投資機會(huì )，打造共贏(yíng)生態(tài)。發(fā)揮控股投資企業(yè)境內外分支機構屬地優(yōu)勢，開(kāi)展區域投資協(xié)同。

五、構建投、管、退全生命周期的全面風(fēng)險管理體系。一是完成風(fēng)險管理頂層設計。從頂層設計上搭建了一套覆蓋集團全級次、全業(yè)務(wù)、全流程、全員工，基于法人治理結構，分級、分類(lèi)管理，適合國有資本投資公司特點(diǎn)的風(fēng)險管理體系，進(jìn)一步強化異常管理。二是健全“三級架構—五個(gè)層面—三道防線(xiàn)”的風(fēng)險管理組織架構。三是建立健全風(fēng)險管理“1+N”制度體系。建立了適用于集團實(shí)業(yè)、金融各板塊，以全面風(fēng)險管理辦法為核心，包括風(fēng)險報告、偏好管理、監督檢查、考核評價(jià)、責任追究等對各類(lèi)風(fēng)險實(shí)現管理閉環(huán)的“1+N”制度體系。四是完善風(fēng)險管理的流程與機制。以風(fēng)險控制與效率平衡為目標，健全風(fēng)險識別評估機制、監測預警機制及風(fēng)險報告機制，及時(shí)跟蹤、分析、報告重大風(fēng)險事件對集團的關(guān)聯(lián)影響。